/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Принятие решений

Принятие решений

4.1 Общие принципы принятия решения

( Из книги Ю. Щербатых <Психология успеха>. М.:ЭКСМО. 2004)

Вам может быть известно в мельчайших подробностях, как стать успешным человеком, но вы должны быть готовы действовать в соответствии с этими знаниями.

Зиг Зиглар

На одном из семинаров банковских психологов я услышал полу анекдот, полу притчу об одном менеджере, который собрал своих дилеров на совещание, посвященное значительному снижению уровня продаж в последнем квартале. В начале совещания продавцы стали оправдываться перед своим боссом, ссылаясь на различные объективные обстоятельства, которые помешали им достичь установленных показателей. Больше всего упреков было высказано в сторону клиентов: они, мол, не знают, что хотят, предъявляя завышенные и противоречивые требования к товару, они совсем избаловались и не реагируют на рекламную кампанию и т. д.

Главный менеджер выслушал все это, после чего сказал своим подчиненным: <Уважаемые господа, на самом деле заработать деньги достаточно просто, и я вам сейчас это докажу. В это комнате я спрятал вполне реальные деньги, и вам нужно только их отыскать. Даю вам на все три минуты. Если вы их найдете, они будут ваши>.

При этих словах дилеры повскакивали с мест и начали рыскать по кабинету в поисках денег. Уже через минуту один из них радостно закричал, показывая на обратное сиденье своего стула, к которому был прикреплен банкнота в один доллар. Остальные менеджеры тоже перевернули свои стулья, и нашли аналогичные зеленые бумажки.

-Так вот, господа, - сказал им босс, - надеюсь, вы теперь поняли простую истину: Чтобы заработать хотя бы один доллар, нужно просто оторвать свою задницу от стула!

В общем, как писал Жюль Ренар, <человек, которому повезло - это человек, который сделал то, что другие только собирались сделать>. При этом отговорки на непреодолимые трудности являются на самом деле только отговорками, ибо по-настоящему продуктивная деятельность, какой бы интенсивной она ни была, не может так измотать человека, как изматывают его неудачи и бессмысленная работа. Этим вопросом, в частности, много занимался основатель теории стресса Ганс Селье, которые писал в одной из своих работ: <Почему одна и та же работа может привести и к стрессу, и к дистрессу? Успех всегда способствует последующему успеху, крушение ведет к дальнейшим неудачам. Даже самые крупные специалисты не знают, почему "стресс рухнувшей надежды" со значительно большей вероятностью, чем стресс от чрезмерной мышечной работы, приводит к заболеваниям (язва желудка, мигрень, высокое кровяное давление и даже просто повышенная раздражительность)>.

При этом одним из наиболее стрессогенных периодов работы над успехом являются момент принятия ответственных решений. Принятие решений является не только несомненным правом, но и основной обязанностью руководителя, но, кроме того, с этой проблемой сталкиваются практически все люди в определенные периоды своей жизни. В основе процесса принятия решения лежит выбор наиболее эффективного способа деятельности в условиях дефицита времени и недостатка информации. Анализ этого процесса позволяет сформулировать ряд общих рекомендаций, которые можно применять на практике.

Основу науки принятия решений положил основатель менеджмента Питер Друкер в книге <Эффективное управление>, впервые изданной еще в 1964 году. Тем не менее, идеи данной книги пока еще не получили в России такое широкое распространение, как на Западе, поэтому имеет смысл познакомится с той ее частью, которая посвящена общим принципам принятия решений.

В своей книге Питер Друкер отмечал, что эффективные управляющие не должны стремиться принимать множество решений, ибо их прямая обязанность - сосредоточиваются только на самых важных моментах. Чем выше уровень менеджера, тем более масштабные проблемы должны его занимать, в то время, как решение текущих задачи - дело менеджеров более низкого статуса. П. Друкер утверждает, что наиболее трудоемким и длительным по времени является не само принятие решения, а воплощение его в жизнь. До тех пор, пока оно не воплотилось в действительность, оно остается благим пожеланием. Это значит, что в то время как само эффективное решение основывается на высочайшем уровне концептуального понимания, действие по его практическому применению должно быть максимально простым и носить максимально оперативный характер.

Классификация проблем.

Питер Друкер пишет: <Первый вопрос, который должен задать руководитель, желающий принять эффективное решение, будет такой: <Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?> или <Характерно ли это для большинства событий или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?> Ответы на проблемы общего характера должны выливаться в правила или принципы. Отдельные же случаи должны восприниматься только как исключения, и не более того>. Он выделяет четыре типа событий, к которым можно свести все многообразие проблем, с которыми встречаются бизнесмены. Тем точнее менеджер классифицирует свою проблему и соотнесет ее к нужному классу событий, тем эффективней окажется его решение. Вот эти четыре типа событий:

Типичные события (их большинство). Чем раньше руководитель на производстве или в бизнесе поймет это и обнаружит механизмы их возникновения, тем лучше. В хорошо отлаженном бизнесе число подобных проблем минимально, в начале процесса или у плохого управляющего - их хоть отбавляй, причем менеджеры пытаются бороться с каждым следствием одной глубинной проблемы, как с самостоятельным фактором, что очень не эффективно. К этому типу относятся, например, решения, касающиеся товарных запасов на предприятии или производственные процессы.

Вторая группа проблем (и их решений), которые, будучи специфическими, в отношении отдельных учреждений, носят общий характер.

Третья группа - это действительно исключительные, уникальные проблемы. Следует отметить, что действительно уникальные события происходят достаточно редко, чаще - это всего лишь предвестник новой тенденции. Когда такое событие возникает, следует задать вопрос: <Является ли это действительно исключением или же просто проявлением чего-то нового?>. Тот руководитель, который первым правильно ответит на этот вопрос, в дальнейшем будет иметь максимальные шансы стать лидером отрасли.

Начальное проявление новой типичной проблемы является четвертой и последней категорией событий, с которыми приходится иметь дело в процессе принятия решений. К этому типу событий Друкер отнес, в частности, беспрецедентный срыв в подаче электроэнергии в Северной Америке в 1965 году. Напомню, что тогдашняя 13 ? часовая темнота над Америкой обошлась в 1.5 млрд. долларов (в тех еще баксах!!!). За несколько минут территория в 200 000 км² полностью осталась без электроэнергии. Остановились электропоезда и троллейбусы, 600 тысяч пассажиров метро оказались запертыми в вагонах поездов, десятки тысяч людей зависли в лифтах, в 800 крупных больницах врачи не могли оказать экстренную помощь, в Нью-Йорке и других крупных городах начались мародерства.

В процессе последующего анализа ситуации, ее объявили уникальной, но Питер Друкер был иного мнения. В своей книге он утверждал, что эта проблема относится к четвертому типу - то есть служит предвестником будущих драматических повторений. И он, к сожалению, оказался прав. Когда я уже заканчивал писать эту книгу, и как раз изучал работу <Эффективное управление>, 15 августа 2003 года Америку и Канаду потряс очередной <уникальный> кризис энергосистемы. Нью-Йорк снова погрузился во тьму, но на этот раз не на всю ночь. Кое-какие выводы, все-таки были сделаны.

Питер Друкер пишет: <Работник, перед которым стоит задача выработать эффективное решение у себя в организации, прежде всего, должен определить, с какой из выше обозначенных четырех ситуаций он имеет дело, так как неверная классификация ситуации приводит к принятию неверного решения. Дело в том, что все события (за исключением действительно уникальных), требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правила и принципа. При выработке верного принципа появляется возможность применить правило к конкретным обстоятельствам, в то время, как по-настоящему уникальные события требуют сугубо индивидуального подхода, ибо нельзя придумать правил для исключений>.

Суммируя все вышесказанное, можно сделать следующую рекомендацию: столкнувшись с проблемой, не спешите бросаться ее решать (если дело не идет на секунды и минуты). Прежде имеет смысл подумать, что перед нами: единичный случай или последствия неких глубинных тенденций, которых мы пока не разгадали. Можно, конечно, бороться и со следствиями, но это будет не эффективно. В этом случае путь к успеху затянется надолго, а ведь у нас, помнится, были другие планы?

Неопределенность - это норма.

Другой совет Питера Друкера касается набора необходимой информации для компетентного принятия решения. Он пишет: <Не старайтесь собрать все факты, относящиеся к делу - это невозможно в принципе. Отбирайте в основном те факты, которые имеют наибольшее влияние на ситуацию, оставляя в стороне мелкие детали. Чем больше у вас фактов, тем труднее бывает свести их воедино и учесть все их взаимосвязи>.

Учитесь действовать в ситуации неопределенности. Развивайте свою интуицию, которую психофизиолог П.Симонов называл <надсознательным> компонентом разума. Для этого перед началом действия <прикиньте> вероятность наступления того или иного ходя событий, а после разрешения ситуации сравните свои прогнозы с реальностью и выявите возможные причины этого рассогласования, с тем, чтобы в дальнейшем предвидеть ситуацию более точно.

Имейте в виду, что субъективные ошибки и негативные последствия принятия любого решения неизбежны, а вопрос состоит лишь в минимизации возможных потерь. При этом концентрироваться нужно не на потерях, а на выигрыше, стараясь сделать его максимальным.

Сколько времени можно думать над решением?

Все зависит от важности последствий. Примерно оцените свой выигрыш в случае правильного выбора и проигрыш в случае неудачи (не в виде конкретной цифры, а в виде возможного диапазона значений). Чем выше риск, тем дольше следует обдумывать стратегию своего поведения.

Оцените также степень необратимости последствий вашего выбора. Если вы сможете внести необходимые коррективы по ходу дела, то можно и не затягивать с решением, если же ваше решение запускает цепь необратимых последствий, то имеет смысл обдумать все дополнительно.

Еще одно важное замечание - на самом деле, время принятия решения гораздо короче времени, необходимого для воплощения этого решения в жизнь (особенно в большой организации) - согласования в различных подразделениях, определения исполнителей, поиска необходимых ресурсов и т. п. Поэтому особенно не спешите. Лучше подольше подумайте, а поспешать должны исполнители.

Борьба или приспособление? Вот, в чем вопрос.

Великий биолог Ганс Селье не занимался бизнесом, но и из его работ мы можем взять кое-то полезное для стратегии достижения успеха. В своих книгах он отмечал, что в критической ситуации у человека всегда есть выбор между двумя стратегиями поведения: борьбой или приспособлением, причем правильный выбор оптимальной стратегии далеко не всегда очевиден, причем в условиях дефицита времени. Он писал в своей книге <Стресс без дистресса>: <Осмотрительно выбирайте синтоксическую или катаксическую * тактику в повседневной жизни. Биохимические исследования соответствующих гормонов показали важность выбора между уступкой и отпором. Гормоны передают на химическом языке приказ мирно сосуществовать с агрессором или вступить в бой. Этот выбор жизненно важен на всех уровнях биологической организации - от клетки до человека, групп людей и даже наций. Нельзя рассчитывать, что эмоция всегда подскажет правильный выбор. Поэтому весьма полезно учитывать преимущества и недостатки обеих установок с точки зрения биологического стремления к самосохранению, которое осуществляется синтоксическими и катоксическими механизмами. В повседневной жизни это повысит вероятность правильного выбора, который даст приятный стресс самовыражения и победы и поможет избежать разрушительного дистресса неудачи, рухнувшей надежды, ненависти и жажды мести>.

Применяйте коллективный подход.

Это не значит, что вы должны спрашивать совета у всех людей, а потом переносить на них ответственность за последствия своих действий. Коллективный подход подразумевает групповую процедуру принятия решения. Такая процедура может иметь характер <брейнсторминга> (мозгового штурма), во время которого участникам обсуждения проблемы разрешать вносить любые, самые невероятные предложения, в то время как критические и оценочные заявления временно запрещаются. После брейнсторминга, часто применяется другая стратегия - <адвоката дьявола>, когда один из участников дискуссии активно противостоит остальной группе, убедительно доказывая, что ее решение неверно или неэффективно.

Весьма продуктивной формой группового принятия решения является стратегия Уолта Диснея, во время которой участники обсуждения последовательно погружаются в атмосферу <творчества>, <критики> и <конструктивного обсуждения>, причем каждая из этих дискуссий локализуется в самостоятельном пространстве.

***

В качестве примера можно привести историю о спасении Гордоном Бетьюном авиакомпании <Континентал эрлайнз> в 1994 году. Когда Гордон пришел в эту кампанию из <Боинга> он не представлял себе, насколько плохо обстоят дела. На самом деле, кампания, пережившая два банкротства, прямым ходом шла к третьему и последнему. Компанию раздирали внутренние противоречия, выплаты заработной платы задерживались, рейсы откладывались и переносились, а багаж пассажиров периодически улетал в другом направлении. Проблема усугублялась тем, что у кампании почти полностью отсутствовали финансовые резервы, необходимые для какой-либо реорганизации ее деятельности, кроме того, никто из руководства не представлял себе, как можно за короткий срок и без дополнительных капиталовложений выправить дело.

Бетьюн привлек к выработке решения бизнес-консультанта Грега Бреннемана, и вдвоем они составили план действий, состоящий из нескольких пунктов. Во-первых, было решено максимально возможно снизить расходы компании. Были ликвидированы наиболее затратные подразделения компании, убыточные рейсы изъяты из расписания, а также было уменьшено число типов самолетов (чтобы унифицировать обслуживание и упростить закупки запасных частей). Было также решено улучшить положение с движением денежной массы, и для этого была проведена реорганизация займов и отлажены финансовые операции.

Вторым пунктом значилось вернуть доверие клиентов к компании. Для этого нужно было сосредоточить усилия на максимальном соблюдении расписания, уменьшении случаев потери багажа пассажиров и улучшении их питания во время полета.

Третье по счету, но весьма важное решение касалось создания новой корпоративной культуры, где все служащие действуют как единая команда и или все теряют или все выигрывают. При этом должна быть создана уверенность в победе.

Бетьюн понимал, что реализация этого плана будет зависеть от того, насколько в него поверят сотрудники компании. Оказалось, что рядовые сотрудники были больше готовы к изменениям, чем руководящий состав. Никто не любит призн6аваться в своих ошибках, а выход компании из кризиса за счет изменения стиля руководства и общей стратегии компании означал бы, что прежняя верхушка завела компанию в тупик.

<Серьезные больные нуждаются в лучших врачах, - рассказывал позже Бетьюн, - поэтому я нанял команду из лучших управляющих, чтобы они помогли мне оздоровить кампанию. В течение двух месяцев мы заменили пятьдесят должностных лиц из 61 на двадцать новых руководителей. В результате мы не только сократили бюрократический аппарат, но вернули кампании должную культуру>.

Анализируя путь, который через некоторое время привел <Континентал эрлайнз> к процветанию, можно отметить несколько важных составляющих успеха. Первый компонент касался бизнеса и состоял в оптимизации расходов. Второй компонент имел больше отношения к психологии, так как и касается клиентов - людей, которые, собственно, и приносят деньги кампании. В условиях жесткой конкуренции могут выжить только те, кто предоставляет клиентам более качественные услуги - персоналу <Континентал эрлайнз> пришлось заново выучить эту прописную истину. Третий компонент успеха уже полностью лежал в сфере психологии и заключался в создании подходящей корпоративной культуры. В трудные времена выживает только сплоченный коллектив, который верит в успех команды и своего руководителя.

Оглядываясь назад, можно сказать, что все шаги Бетьюна по спасению авиакомпании были логичными и закономерными, но легко махать кулаками после драки. Гораздо труднее найти верный путь выхода из кризиса в ситуации дефицита времени и денег. Поэтому именно технологиям решения различных проблем мы и посвятим эту главу.

* <синтоксичекий> - основанный на приспособлении, адаптации, сохранении жизненной энергии; <катаксический> - основанный на противодействии, борьбе, расходовании энергии.