/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Методы мотивации персонала

Методы мотивации персонала

6.1.3.3 Мотивация сотрудников

( Из книги Ю. Щербатых «Психология успеха». М.:ЭКСМО. 2004)

Наказания, назначаемые в припадке гнева, не достигают цели.

И.Кант

Поговорим о стимулировании персонала и попытаемся расширить банальную форму стимулирования «кнутом и пряником» для того, чтобы выяснить, какой вид стимулирования наиболее эффективен. Латинское выражение stimulus буквально переводится как «заостренная палка», которой подгоняли ленивое животное, таким образом, первоначально «стимулом» именовали способ (или орудие) принуждения, и лишь потом стали понимать более широко, причем чаще, как способ поощрения. Современные толковые словари русского языка трактуют «стимул» как «побудительную причину, заинтересованность в совершении чего-нибудь», таким образом, если вспомнить первоначальное значение слова stimulus , то окажется, что заостренная палка у ягодиц животного со временем превратилась в морковку у его морды.

На первый взгляд кому-то может показаться не очень этичным, проводить параллели между стимулированием персонала и дрессировкой животных. Однако, еще Платон заметил, что человек есть «разумное животное», а последующие исследования Фрейда, Доккинза и других ученых показали, что в нашем подсознании записано огромное количество древних инстинктивных программ, оказывающих огромное влияние на нашу жизнь. Например, лень, с которой так трудно бороться, по своей сути всего лишь отражение более общей биологической программы экономии жизненных ресурсов, записанная в человеческом подсознании в далекую эпоху голода и лишений, когда организм должен был весьма скупо тратить свою энергию, расходуя ее только на достижение жизненно важных целей. Думаю, что читатель согласится со мной, что трудно лениться, убегая от злой собаки, флиртуя с красивой женщиной или добывая себе еду на голодный желудок, но, в то же время, очень трудно заставить себя вымыть пол, ибо чистота не занесена в реестр «основных инстинктов».

Поэтому для лучшего понимания мотивов поведения людей имеет смысл понаблюдать за «братьями нашими меньшими». Американский психолог Скиннер провел огромное количество опытов на различных животных, в результате которых установил, что живые существа могут обучаться совершать самые разнообразные действия, если их выполнение влечет за собой «подкрепление» каким-либо значимым для животного стимулом (водой, пищей, особью противоположного пола, болевыми раздражителями и т. д.). В опытах Скиннера голуби, крысы и собаки открывали дверцы, нажимали на педали, …. Для того чтобы получить желанную порцию еды или избежать болезненного удара электрическим током. Впрочем, до Скиннера, этим занимались многочисленные дрессировщики, у которых животные вытворяют такие замысловатые трюки, которые и люди-то не всегда могут повторить.

Как писал Ганс Селье, «гордиться умением и мастерством - опять-таки первобытное биологическое чувство. Оно не является достоянием только нашего вида. Охотничья собака гордится, когда приносит добычу невредимой. Посмотрите на ее морду, и вы убедитесь, что работа делает ее счастливой. Тюлень, выступающий в цирке, явно доволен аплодисментами. Только неудачи и отсутствие цели портят удовольствие от работы. Трения и вечно меняющиеся указания ускоряют износ и одряхление, способствуют накоплению шлаков и отходов как в живых машинах, так и в неодушевленных».

А теперь следует внести поправки на человеческий фактор. Да, простую работу можно стимулировать и отрицательными стимулами («кнутом»), но чем сложней человеческая деятельность, чем больше она требует подключения интеллектуальных и творческих ресурсов человека, тем лучше «работают» позитивные методы стимулирования («пряники») по сравнению с негативными. Можно, конечно, вспомнить трагический опыт сталинских «шарашек», в которых под угрозой возврата на лесоповал советские ученые создавали танки, самолеты и ракеты, но мемуары участников тех событий утверждают, что главным стимулом для научного творчества Туполева, Королева и их коллег был не довлевший над ними страх лагерей, а возможность заниматься любимым делом и осознание того факта, что своим трудом они помогают победе народа в Отечественной войне.

Дейл Карнеги в своей книге «Как завоевывать друзей…» приводит пример самого высокооплачиваемого менеджера в мире (на тот период времени) — Чарлза Шваба. Он работал в сталелитейной компании, и получал более миллиона долларов в год, но вовсе не за то, что больше всех знал о производстве стали. Он был величайший мастер общаться с людьми, и так говорил о своем таланте: «Самым ценным моим качеством я считаю умение вызывать у людей энтузиазм и развивать то, что есть лучшего в человеке, с помощью признания его достоинств и поощрения. Ничто другое так сильно не бьет по честолюбию человека, как критика его начальников. Я никогда никого не критикую. Я верю в действенность поощрения человека на работе. Поэтому мне очень хочется хвалить людей, и я терпеть не могу их бранить. Если мне что-то нравится, то я чистосердечен в своей оценке и щедр на похвалу».

Заметим, что обычный человек, как правило, поступает «с точностью до наоборот»: если ему что-то не нравится, он чертыхается и критикует, а если нравится, то молчит. Другими словами, наиболее типичной является негативная обратная связь, в то время, как более полезна позитивная обратная связь.

Представим себе, например, что один человек упражняется в стрельбе из пистолета, а другой (его тренер, он же руководитель) оценивает и комментирует результаты стрелка. Как будет выглядеть реакция по негативу? При каждом выстреле тренер будет сердито брюзжать: «Сейчас ты опять не попал в «яблочко» - набрал только семь очков из десяти возможных». Или по другому: «Ну вот, и в этот раз промахнулся! Я же говорил тебе, что ты мазила!» и т. д. Слава богу, что подобная практика редко встречается в спорте, ибо тренер понимает, что при таких методах тренировки спортсмен в лучшем случае в сердцах бросит пистолет на пол и уйдет из тира, а в худшем начнет палить в своего критика.

А как бы могла выглядеть обратная связь по позитиву? После каждого выстрела тренер говорил бы спортсмену примерно следующее: «Молодец! Хороший выстрел. Твои результаты явно улучшились по сравнению с прошлой неделей. Этот выстрел — «семерка» на три часа. Если ты будешь мягче тянуть на спуск, причем на себя, а не вправо, то в следующий раз сможешь попасть в десятку».

Какие же методы стимулирования персонала предлагают западные руководители? Вот, например, две рекомендации Лу Ното, главы нефтяной корпорации «Мобил»:

1.Поставьте перед людьми стимулирующую, ответственную задачу. Работа должна увлекать, человеку не должно быть скучно на рабочем месте.

2. Предложите людям возможности для профессионального роста, причем обозначить четкие условия для него (повышение квалификации, овладение определенными навыками, решение задач определенного уровня и т. д.).

Российский психолог Игорь Вагин отмечает: «Если сотруднику уделяется не больше внимания, чем машине, которую он обслуживает, то он не чувствует морального стимула к работе. Но если с ним обращаются как с человеком, то и работать он будет как человек. Если вы своим дружеским отношением и вниманием к нему усилите его чувство собственного достоинства, он будет работать изо всех сил».

Его дополняет Говард Шульц, владелец сеть кофейных магазинов «Старбакс» (США): «Я думаю, сегодня трудно руководить, если люди действительно реально не участвуют в принятии решений. Вы не сможете привлечь и удержать великолепных специалистов, когда они не чувствуют, что являются соавторами стратегии и участниками обсуждения важнейших вопросов. Если вы не дадите им возможность по настоящему быть частью всего этого, они уйдут»

По мнению психологов, оптимальное соотношение поощрения и наказания должно составлять примерно 70-80% : 30-20%., то есть хвалить подчиненных следует в 3-4 раза чаще, чем ругать. На наших предприятиях, к сожалению, наблюдается обратное соотношение.

В этом деле очень важен баланс, определяющий «коридор» возможностей у сотрудника. Вспомним советскую систему стимулирования, из-за которой мы проиграли капиталистам соревнование. Если рабочий работал нормально, то получал 200 рублей. Если был последним лентяем и разгильдяем, то получал 120-150, если из кожи вон лез, стараясь выполнить три нормы за день, то при всем желании, не мог пробить потолок в 300 рублей. Так зачем было стараться, вкалывать, если результат был фактически одним? А что при капитализме (настоящем, западного образца)? Работаешь много — получаешь много, ленишься — вылетаешь с работы. Как писал Майкл Армстронг, председатель совета директоров «АТ и Т корпорейшен», «Я не жду от всех совершенства, так как по природе человек несовершенен. Но я ожидаю, что вы будете принимать на себя риск, исправлять свои ошибки и извлекать уроки из того и другого. Но если вы не делаете этого — судя по вашим результатам, - тогда мы вас заменим. В этом нет ничего личного. Я расстанусь с вами, даже если вы мой самый лучший друг».

А вот, что говорил Билл Стир, глава фармацевтичсекой компании «Пфайзер»: «Я думаю, надо опираться на сильные стороны людей. У каждого есть слабости, если вы будете обращать внимание только на них, все станут просто несчастными. Сосредоточьтесь на их лучших качествах. Если через какое-то время вы поймете, что слабых сторон больше, переведите этих людей на другую работу. Но если у вас хорошие сотрудники, они делают определенную работу хорошо и не выпячиваете их недостатки, люди будут счастливы, будут работать лучше и принесут пользу всей компании».

Как писал основатель империи «Интел» Энди Гроув, «у руководителя есть три способа увеличить эффективность работы подчиненных: первый — требовать от них более усердного труда; второй — вдохновлять на большую отдачу, и третий — увеличить их индивидуальные возможности, чтобы они могли работать профессиональнее, и таким образом повышать производительность.

В книжке про Тома Сойера описан один из вариантов второго способа, но на самом деле «вдохновлять» персонал можно десятками способов, например прилюдной похвалой за каждое достижение. Основатель кампании «Гэп», которой пренадлежит более 23 тысяч магазинов модной одежды по всему миру, Дон Фишер, говорил: «Эгоизм сильно мешает управлению компанией. Я никогда не позволяю себе выпячивать свои заслуги и скорее похвалю других за хорошие результаты. Если бы я приписывал себе все себе, у сотрудников, непосредственно выполняющих работу, пропало бы желание работать. У нас был случай, когда один человек организовал потрясающую рекламную кампанию, но заведующий отделом рекламы все лавры присвоил себе, и тот уволился из компании. Это несправедливо. Награды должны доставаться тем, кто их заслуживает. Крайне важно оценивать людей по достоинству.

Нужно также с уважением относиться к идеям других. Это не означает, что вы не должны отстаивать свои идеи, если считаете, что правы. Но если предложение другого человека лучше, вы обязаны принять его и затем оказывать полную поддержку в его реализации».

Один из величайших менеджеров современности, глава компании «Дженерал Электрик» Джек Уэлч как-то сказал про метод стимулирования, который практикуется в «ДЭ»: «Сотрудник, придумавший что-то, становится известным, а человек, взявший откуда-то идею, развивший ее и реализовавший, был уже героем. Такой подход стал ключевым элементом нашей культуры, и на этом компания стоит и сегодня».

В качестве меры стимулирования можно также вспомнить позабытый ныне термин «соцсоревнование», когда руководство предприятия устраивало соревнование между отдельными бригадами завода, что подогревало амбиции и эмоции сотрудников, заставляя их работать с большей отдачей. В качестве примера можно привести «стахановское движение», популярное в годы первых пятилеток. Этот метод был изобретен в 20-х годах прошлого века в Советской России, но капиталисты додумались до него гораздо позже. Вот как он выглядит в западном варианте (в устах Чарлза Хеймболда, главы компании «Бристол-Майерс скуибб»). Чарлз утверждает, что формула достижения успеха достаточно проста. Следует перевести заложенный в людях дух соперничества из внутренней во внешнюю среду. Руководителю нужно создать условия для того, чтобы подразделения корпорации или отдельные сотрудники могли конкурировать друг с другом, но эта конкуренция не шла бы компании во вред. Перед ними нужно ставить достаточно высокие цели, достижение которых следует обязательно поощрять (как морально, так и материально). При этом Хеймболд подчеркивает, что дело нельзя пускать на самотек, а для того, чтобы максимально снять с руководителя бремя контроля над процессом, нужно использовать систему самоотчетов подразделений и сотрудников. Он пишет: «Создание условий, при которых подчиненные проявляют инициативу, не ожидая команды сверху, хорошее дело, но отчетность творит чудеса. Дайте людям работу и средства для ее выполнения. Скажите, что они должны будут отчитываться за эту работу, вы ждете результаты, и им тоже достанется от этого успеха. И затем посмотрите, что произойдет».