/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Подбор персонала

Подбор персонала

Подбор персонала

(Отрывок из книги Ю.В.Щербатых «Психология успеха». М: ЭКСМО. 2004)

«Здесь покоится человек, знавший, как собрать вокруг себя людей, которые были умнее его самого».

Эпитафия, которую предложил написать на своей могиле самый могущественный сталелитейный магнат ХХ века Эндрю Карнеги.

Как мы уже отмечали выше, ресурсы любой организации складываются из ряда факторов: финансовых средств, недвижимости, оборудования, персонала, материалов, технологий, но главным фактором, без которого все остальное становится мертвым грузом, являются люди. Поэтому подбор персонала и его обучение и стимулирование являются важнейшей составляющей деятельности руководителя. Подбирая информацию к данной книге в иностранной литературе, я встретил весьма интересное (хотя и не подтвержденное точными фактами) утверждение, что только 10% наемных работников предприятия работают во всю силу, 30% используют три четверти своих возможностей, 30% применяют свой потенциал наполовину, 30% выкладываются примерно на сорок процентов. Соответственно, средний показатель использования возможностей персонала в работе составляет всего 60%, а на российских предприятиях этот показатель, скорее всего, еще ниже — порядка пятидесяти процентов. Вдумайтесь - это равносильно тому, что на предприятии каждый день прогуливает каждый второй рабочий! Поэтому первоочередной задачей руководителя является повышение производительности труда персонала, а этот процесс уже требует применения специальных психологических методов.

Важность профотбора и выявление мотивации:

Основатель компании «Саутвест эрлайнз» Херб Келлегер как-то привел пример, показывающий, какое значение он лично придает подбору персонала: «Несколько лет назад вице-президент по кадрам была обеспокоена тем, что ни один из 34 человек, прошедших собеседование, не подошел на должность сопровождающего к трапу самолета в один из маленьких городов, который мы обслуживали. Она, разумеется, волновалась, что поиски затягиваются, так как это влекло и лишние затраты. Но я сказал ей: Если надо побеседовать со 134 кандидатами, чтобы найти подходящего человека на это место, сделайте это.

Мы смотрим на отношение человека к работе, заостряя внимание на этом аспекте. Не поймите меня превратно — замечательно иметь сотрудников с хорошим образованием, опытных или даже высоких специалистов своего дела, но если они небрежно относятся к работе, мы их не берем. Скорее примем людей с меньшим образованием и опытом, потому что отношение к работе — это такая вещь, которую нельзя изменить. Мы берем за отношение и, если требуется, учим мастерству».

Когда необходимо применять методы отбора персонала?

1. При найме на работу новых сотрудников

Это, пожалуй, самый ответственный момент при формировании команды. Принять человека на работу легко, а вот уволить его значительней сложнее, так как на стороне наемного работника стоит Трудовой кодекс, профсоюз, суд и общественное мнение. Поэтому прежде чем взять на работу сотрудника следует многократно проверить его деловые и личностные качества. Хороший сотрудник может принести вам значительную прибыль, а плохой — привести фирму к разорению. Поэтому не пожалейте сил и средств на предварительную оценку нового человека, и эти усилия многократно окупятся. О том, как это грамотно сделать, мы поговорим немного позже, а пока приведем соображение Джона Пеппера, главы всемирно известной фирмы «Проктер энд Гэмбл»: «Начинать надо, конечно, с подбора людей. Значение этого фактора трудно переоценить. Например, мы даем двум группам из отделения, занимающегося расширением рынка, один и тот же товар, те же стартовые возможности и ресурсы, а разница в результатах может составлять пятьдесят процентов. Самый главный и единственный фактор здесь — мы знаем это, потому что проверяли на практике, - лидирующая группа».

2. При отборе сотрудников в резерв на выдвижение.

Каждый руководитель должен думать о своих ближайших помощниках и сподвижниках. От того, кто воплощает его идеи в жизнь, зависит успех любого проекта. Поэтому очень важно среди работников предприятия вовремя заметить будущего руководителя среднего звена и дать ему возможность проявить себя на руководящей работе. Ваши заместители могут пойти в отпуск, заболеть или уволиться, но эти ситуации не поставят вас в тупик, если на предприятии имеется система выявления и подготовки резерва руководящих работников.

3. Для оптимизации использования существующих работников (для расширения сферы профессиональной компетентности).

В жизни порой случается так, что проработавший на каком-то месте работник вынужден заменить своего коллегу. При этом может выясниться, что новое дело получается у него еще лучше, чем старое, и призвание этого работника совершенно иное, нежели то, которым он все время занимался. Для заблаговременного выявления подобных ситуаций эффективные руководители применяют горизонтальную и вертикальную ротацию персонала, предоставляя своим работникам возможность немного поработать в смежных отделах. При этом достигается сразу несколько положительных эффектов.

Во–первых, сотрудники начинают более широко осознавать производственный цикл организации, во-вторых, в случае выбывания любого человека, его легко заменить на другого, уже поработавшего на этом месте, а, в-третьих, только так руководитель может на практике определить, кто из его подчиненных лучше справляется с тем или иным участком работы. При этом ротация персонала производится не наобум, а после предварительной оценки личностных и деловых качеств работника.

Какие же существуют методы сбора информации о претендентах на ту или иную должность?

1. Психологические тесты.

Тесты можно разделить на 2 вида: жестко структурированные и проективные. Первые из них построены по следующему принципу: из нескольких вариантов ответа испытуемый выбирает один, наиболее подходящий по его мнению (опросники Айзенка, Кеттела,  Олдхэма-Морриса, MMPI ). Преимущества этих тестов состоят в быстроте и легкости обработки, а недостатки - в том, что испытуемый не раскрывается в них полностью и может манипулировать своими ответами. Примером практичного и многократно проверенного на деле теста такого рода является авторская модификация теста Олдхэма, приведенного в конце книги. У этого теста есть и компьютерная версия, которая позволяет значительно ускорить и упростить процесс тестирования.

Проективными тестами (Розенцвейга, Люшера, Роршаха), в которых испытуемый произвольно выбирает ответ, сложней манипулировать, соответственно они в большей степени раскрывают суть испытуемого, но подобные тесты с трудом поддаются автоматизированной обработке и требуют более высокой квалификации психолога.

Менеджеру по персоналу следует знать, что некоторые тесты, широко применяемые в практике, на самом деле обладают крайне низкой валидностью - то есть вовсе не определяют те качества, которые заявляют! Это прежде всего относится к психогеометричсекому тесту и графологии (оценке личностных качеств по почерку).

2. Анализ резюме.

Из грамотного резюме кандидата на должность можно узнать о его образовании, основных вехах его жизненного пути, об основных навыках и способностях, однако, следует помнить, что резюме — это вид рекламы. а, значит, все достоинства человека будут преувеличены, а недостатки — опущены или преуменьшены.

3. Самостоятельный сбор информации о кандидате.

Информацию о претенденте на вакантную должность можно получать из разных источниках: из рекомендаций (при этом следует помнить, что в них, как в резюме, будут избирательно освещаться в основном сильные стороны кандидата), из сведений, полученных от общих знакомых, на основании прямого запроса предыдущего работодателя, из иных источников (налоговой службы, органов внутренних дел и других служб).

4. Интервью (свободное или структурированное).

В нем должны затрагиваться ряд важных моментов из прошлой и будущей жизни кандидата на должность, причем незначительные вопросы должны чередоваться с важными с тем, чтобы усыпить бдительность кандидата и отследить его эмоциональные реакции на критические вопросы типа «Что Вы думаете о своем бывшем начальнике»?

Примеры вопросов из интервью:

Расскажите немного о себе. Чем занимаются ваш муж (жена)? Чем занимаются Ваши родители? Что Вы знаете о нашей организации? Почему Вы хотите работать у нас? Что Вы можете сделать для нашей организации такое, что не может сделать кто-либо другой (Почему наша организация должна принять Вас на работу?) Пожалуйста, дайте определение должности, на которую Вы претендуете (как Вы понимаете свои будущие обязанности)? Сколько времени Вы планируете проработать в нашей организации? Как Вы считаете, есть ли у Вас потенциал занять место в высшем руководстве нашей организации? (вопрос для руководителей). Почему Вы покидаете (покинули) Ваше последнее место работы, должность? Будете ли Вы стремиться занять место Вашего начальника? Каковы ваши долгосрочные цели? Что Вы считаете своими сильными сторонами? Каковы Ваши слабые стороны?

Лоренс Боссиди, несмотря на то, что он руководит корпорацией с много миллиардным оборотом, сам часто беседует с сотрудниками, намеченными им к продвижению по службе. При этом он любит задавать один вопрос: «Что вы умеете хорошо делать?», и порой не может услышать четкого ответа. Он говорит, что каждый человек должен четко знать, в чем заключаются его сильные стороны, потому что это его козырные карты в жизненной борьбе. А если человек не знает четко, какие козыри у него на руках, его шансы на выигрыш невелики.

Второй важный вопрос, которые советуют задавать признанные капитаны менеджмента, это вопрос, касающийся внутренних ценностей кандидата. Это могут быть вопросы типа: «Что для вас ценно? Почему? Что вы получите, если добьетесь этого? Что вы чувствуете, если ситуация развивается в ином направлении? Что для вас является главным в жизни?»

Например, Джон Пеппер, глава всемирно известной фирмы «Проктер энд Гэмбл» говорит: «Вы начинаете, как обычно, с послужного списка людей. Но затем ищите в них глубину убеждений, цель и интересы. Пытаетесь почувствовать, какие у них ценности, на чем они основаны, во что люди верят». Ему вторит Херб Келлегер из «Саутвест эрлайнз»: «Мы можем говорить с вами о бейсболе, если вас интересует игра, о вашей семье, о статье в газете. Разговаривая с человеком на разные темы, можно узнать о его жизненных ценностях. Мы ищем альтруистов и идеалистов. Беседуя с ними о том, как они живут, о вещах, которые их интересуют, можно выяснить, есть ли у них вообще какие-либо ценности».

5. Анализ психофизиологических параметров (где это требуется).

Данные методы оправданы только там, где в деятельности работника важную роль играют такие процессы, как память, внимание, скорость реакции, координация мышц и другие психофизиологические процессы.

Например, для водителя важно иметь хорошую реакцию и высокие показатели распределения и переключения внимания, для бухгалтера — высокие показатели концентрации и сосредоточенности внимания, а также хорошую оперативную память. Все эти показатели можно заранее определить при помощи специальных методик.

6. Специальные упражнения (кейсы и деловые игры)

Это относительно новый в России метод оценки персонала. Суть его заключается в том, что испытуемому предлагают решить определенный набор производственных задач, в условиях недостатка или избытка информации и дефицита времени. Такие методики проверяют как профессиональную и общую компетентность кандидата, а также его стрессоустойчивость и умение работать в команде.

При выборе оптимальной батареи методов для определения профессионально важных качеств (ПВК) менеджер по персоналу сталкивается с рядом проблем: какие тесты применять, в каком количестве, оправданы ли эти затраты и т. д.

Из своего довольно обширного опыта подобной работы ( более 15 лет), могу заметить, что стандартное тестирование занимает около 1.5 часов и включает в себя один личностный тест, один интеллектуальный, один специальный + структурированное интервью на следующий день. Затраты на подобную работу составляют от 20 до 40 долларов, причем стоимость подобных услуг, как правило, привязана к статусу будущего кандидата. В любом случае, данная деятельность должна быть рентабельной для предприятия — если сотрудник занимает ответственную должность, и его зарплата высока, то и затраты должны быть выше. Если вы берете специалиста по электронной безопасности банка, обучение которого стоит от $2000, а урон от его неадекватной деятельности может составить сотни тысяч долларов, то есть смысл потратить несколько процентов от этой суммы на проведение тщательного отбора на эту должность. Если же вам нужна уборщица, то отбор на нее обойдется вам в двадцать баксов, и это нормально.

И еще одно соображение — по поводу оценки самого оценщика. Если у вас нет своего психолога, и вы приглашаете специалиста со стороны, то не ориентируйтесь на его дипломы и сертификаты. Лучше всего связаться с его предыдущими клиентами и узнать, насколько точно он попадает в яблочко или же попросить его сделать пробную оценку кого-то из хорошо известных вам людей.

И, наконец, последнее замечание — в области оценки персонала, как и в других областях психологии, есть немало мифов, кочующих из одной книги в другую. Это, в частности, относится к графологии — науке об исследовании личности человека по почерку. В 2002 - 2003 годах я провел большое исследование по этому вопросу, в результате чего выяснилось, что многие положения в этой области оказались всего лишь плодом воображения их авторов. Поэтому следует с осторожностью относиться к таким околонаучным методам, как астрология, хиромантия, графология, ясновидение и т. д., которыми пользуются авантюристы от психологии.

Данному вопросу посвящен раздел "Что проверяют тесты?" этого сайта.