/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Корпоративная культура

Корпоративная культура

6.1.3.5 Корпоративная культура в организации

( Из книги Ю. Щербатых «Психология успеха». М.:ЭКСМО. 2004)

Корпорация становится слишком большой, если требуется больше недели, чтобы сплетня перелетела из одного офиса в другой.

Неизвестный автор

Понятие корпоративной культуры включает в себя целый ряд показателей: стиль руководства, которого придерживаются руководители любого звена; отношение сотрудников к своей организации и друг к другу; отношение персонала к себе (как временным наемным рабочим или как к единой семье) и т. д.

Какую корпоративную культуру построит в своей организации ее лидер — зависит от его характера, наклонностей и целей. Хуже, если он вообще ее не строит, а она хаотично и спонтанно формируется сама совсем не в том направлении, в каком бы он желал ее видеть.

Возьмем такое направление, как стиль работы. Есть организации, где приветствуется спокойный профессионализм, и есть фирмы, где для того, чтобы продвинутся наверх, нужно обязательно изображать кипучую деятельность на глазах у шефа и сослуживцев. По этому поводу Питер Друкер писал: « Любая хорошо управляемая организация по-своему монотонна и «скучна». Драматизм в таких организациях проявляется в принципиальных решениях, формирующих будущее, а не в героических усилиях, направленных на ликвидацию заранее созданных трудностей»

«Властный стиль, подходящий для одной компании, может все испортить в другой. — отмечала когда-то Карол Барц. - Такая вещь, как стиль руководства, не может пройти незамеченным. Из всех других факторов, этот, может быть, самый важный». Есть организации, где руководство заботится о своем персонале, а коллектив любит и уважает своих лидеров, а есть и такие организации, где все держится на страхе и силе. Что лучше? Ответа на все времена и ситуации не существует. Глупо было бы требовать демократических порядков в армии, когда бы приказ командира о начале атаки выставлялся на голосование среди солдат (было и такое в Российской империи — в 1917 году), но заставить при помощи служебного распоряжения поэта написать поэму или ученого совершить открытие в текущем квартале тоже не получится.

Если фирма попала в трудное финансовое положение, то руководству приходится идти на такие непопулярные меры, как сокращение штатов и жалования, но если организация процветает и имеет возможность выделить средства на улучшения жизни рабочих, то это нужно обязательно сделать, иначе персонал не поймет, зачем он вкалывал в тяжелую годину кризиса. Когда Пола О’Нила, главу компании по производству алюминия, упрекали в том, что он слишком много средств тратит на повышение безопасности труда, он отвечал, что такие затраты не только экономят человеческие ресурсы и сохраняют жизнь и здоровье его сотрудников, а создают нечто большее — надлежащую корпоративную культуру компании. Пол О’Нил с гордостью говорил, что благодаря постоянной заботе о безопасности персонала, рабочие «Алкоа инкорпорейтед» видят, что руководство не на словах, а на деле заботиться о них. Пол высказал очень глубокую мысль, что «разница между рядовыми компаниями и великими состоит в том, насколько люди связаны между собой и верят ли они в нечто более важное, чем просто зарабатывание денег». Он говорил: «Если у вас есть контакт с людьми и вы можете показать им, что организация, в которой они работают, заботится о них прежде всего потому, что они люди, а все остальное потом, тогда у вас есть шанс стать великой компанией. Если ваша цель — создать организацию на века, то первым кирпичиком в ее стене будет установление контакта с людьми на той основе, что вы и организация заботитесь о них в первую очередь как о людях. Надо найти способ показать им, что это действительно так, а не просто приятные слова, вставляемые в ежегодный отчет».

В свое время широкий резонанс в мире бизнеса получил успех компании «Старбакс», в которую входит сеть кофейных магазинов по всему миру. Казалось бы, что принципиально нового могли внести в бизнес торговцы кофе и сопутствующими товарами? Тем не менее, ежегодные доходы компании составляют около двух миллиардов долларов, а акционеры получают до 40% дохода на вложенный капитал. Когда Говарда Шульца спрашивают, как ему это удалось, он часто указывает на особенности корпоративной культуры компании. «Если люди связаны с компанией, в которой они работают, у них образуется эмоциональное родство с ней. Они мечтают вместе с ней и вкладывают свое сердце в ее процветание». Шульц говорит: «В коллективе «Старбакс» мы говорили о создании прочной, стабильной компании. Это совсем другое, чем обеспечение долгосрочного повышения дивидендов для акционеров. Для того, чтобы достичь прочности, надо снизить текучесть кадров и создать для людей атмосферу увлеченности на работе. И возможно, самое важное достижение этой цели — укрепление доверия между руководством и персоналом компании». И далее идет ключевая фраза: « Я понял: если мы хотим вдохновлять покупателей, то должны воодушевлять сотрудников ».

И еще одна особенность корпоративной культуры: она может быть нацелена на достижение успеха или на избежание неудачи. В первом случае среди сотрудников будут преобладать новаторские идеи и стремление достичь новых рубежей или высоких прибылей, несмотря даже на возможный риск. Во втором случае сотрудники будут проявлять в делах чрезмерную осторожность и будут предпочитать скорее остаться при своих, нежели чем потерять то, что уже имеют. Оба типа корпоративной культуры не возникли на пустом месте, а были сформированы соответствующими реакциями руководства. Если лидер организации чаще наказывал за проступки, чем хвалил за достижения, то, тем самым, создал тенденцию бегства от неудач, а если стимулировал своих сотрудников к экспериментам и больше хвалил за успехи, чем наказывал за «проколы», то способствовал созданию корпоративной культуры, нацеленной на успех. Иногда руководство компанией решает изменить приоритеты, а порой такая смена курса оказывается весьма полезной, как это произошло с «Мобил». Лусио Ното, председатель совета директоров этого нефтяного концерна признался: «Раньше у нас была культура, ориентированная только на успех. В результате корпорация редко рисковала. Мы не хотели ставить отдаленных задач, потому что определяли цели, которые можно достигнуть, а если терпели в этом неудачу, наступал конец света. Я не говорю, что мы поощряем неудачу, мы только хотим поддерживать оправданный риск. Для того, чтобы внедрить это в культуру корпорации, приходится нарушить твердое правило, согласно которому проштрафившихся ждет расстрельная команда. Чтобы корпорация работала эффективно, этого не должно быть».