/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Общие принципы управления предприятием

Общие принципы управления предприятием

Ключевые слова: принципы эффективного руководства, планирование, контроль, организация бизнес - процессов, мотивация персонала, стратегическое мышление. амбициозность

Общие принципы эффективного руководства

Отрывок из книги Ю.В.Щербатых «Психология успеха». М: ЭКСМО. 2004

Правильно найти людей, правильно поставить перед ними задачи, правильно суметь проконтролировать выполнение. Это и определяет состоятельность власти.

Г. Элевтеров

В настоящее время принято выделять четыре основные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичные управленческие функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения. Все перечисленные функции последовательно связаны друг с другом, причем реализация последней предполагает возврат к первой. Поэтому принято говорить об управленческом цикле.

Планирование. Функция планирования предполагает определение стратегических целей организации и способы их достижения, т.е. что и когда должны делать члены организации для достижения этих целей (постановка более конкретизированных задач). Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и обеспечить единство цели для всех членов организации. К планированию также относится определение ресурсов, необходимых для достижения целей и решения задач.

Конечно, надо сразу признать, что сам по себе хорошо составленный план еще не гарантирует успех. Во-первых, его еще нужно претворить в жизнь, а, во-вторых, никакой даже самый точный план не может учесть все до мельчайших деталей. Тем не менее, успешно работать без плана вообще невозможно. Очень хорошо высказался по этому поводу глава «Эмерсон электрик» Чак Найт: «Любой, кто разрабатывает пятилетний план, затем через год бросает его в мусорную корзину и снова начинает планировать, должно быть, немного странный. Но я ни разу не встречал план, продержавшийся более двух лет. И я также не знаю плана, который бы не улучшался раз от раза в процессе работы. Так что планирование является великолепной школой для руководства компании».

Организация . Организовать - значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые нужно структурировать - общая задача, персонал, информация и материальные и финансовые ресурсы. Поскольку в организации работают люди, необходимо установить, кто будет выполнять конкретное задание, в каком обеспечении он нуждается и с кем необходимо организовать взаимодействие.

Например, когда Лусио Ното стал руководителем одной из крупнейших в мире нефтяных компаний «Мобил», то пришел к выводу о чрезмерной громоздкости управленческой структуры этой организации и разбросанности ее ресурсов. Он продал все подразделения, не связанные с основной деятельностью компании и взялся за внутрифирменную бюрократию. Л. Ното убрал все дублирующие звенья и сделал гигантскую корпорацию единым, легко управляемым организмом. Правда, для этого ему пришлось уволить почти пять тысяч человек, но в результате корпорация стала более гибкой и более прибыльной.

Следует отметить, что существуют различные подходы к организации предприятия, то есть создания его структуры. Практика показывает, что довольно эффективной является структура, ориентированная на результат, которая является более динамичной и легко перестраивается в соответствии с текущими задачами. Чак Найт называет такую модель «организацией, ориентированной на действие». Он говорит: «Нас не интересует структура или форма, для нас главное — делать дело. Пусть это будет не совсем то, чего бы нам хотелось, но лучше делать что-либо, чем вообще ничего не делать. Например, у нас нет организационной структуры компании. Но если какое-то подразделение захочет иметь ее, они ее получат. Мы никогда не хотели создавать корпоративную структуру со всеми ее сложностями и бюрократией. Наша компания организуется вокруг задач и возможностей, а не схем».

Мотивация. Мотивация призвана побуждать сотрудников к выполнению порученных задач в соответствии с планом. Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это или нет. В древние времена для этого служил хлыст и угрозы, для немногочисленных избранных - подарки. Современным руководителям очень важно знать, что мотивация определяется целой совокупностью потребностей человека, которая постоянно изменяется. Поэтому очень важно для руководителя уметь определять потребности сотрудников и обеспечить их удовлетворение через работу в организации.

Гордон Бетьюн, вытащивший из прорыва авиакомпанию «Континентал эрлайнз», писал: «Я работал в хороших компаниях, таких как «Пьедмонт» и «Боинг», и в таких зарвавшихся, как «Браниф эруэйз». Но везде неудачи были на сто процентов связаны с человеческим фактором. Руководитель может добиться успеха только в том случае, если будет признавать достоинства подчиненных, и открыто выражать им благодарность. Тогда они свернут горы. Но если вы будете обращаться с ними как с ничтожными существами, они найдут множество способов показать вам, что этого делать не следует».

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля. Установление стандартов - это точное определение целей, которые должны быть достигнуты к определенному времени. Второй аспект - это измерение того, что было в действительности достигнуто и сравнение достигнутого с планируемым результатом. Третий — это пересмотр целей, если обнаруживается их не реалистичность или не актуальность.

Карол Барц, председатель совета директоров и президент корпорации «Отодеск», отмечала в своей интервью: «Люди относятся без внимания к тому, что вы не контролируете. Я слежу за тем, чтобы дочь выполняла домашнее задание, и поступаю также на работе. Я хочу, чтобы и дочь, и люди в «Отодеск» осознавали последствия своих действий. И если вы добиваетесь этого, то результаты труда можно оценить».

В более широком смысле, слово «контроль» можно заменить на выражение «обратная связь». Это выражение означает, что эффективное движение к конечному результату возможно лишь тогда, когда руководитель получает непрерывную информацию о ходе движения, причем не только о достижениях, но и обо всех сбоях и ошибках на этом пути. Та же Карол Барц отмечала: «Я всегда говорю своим помощникам, что о плохих новостях мы должны узнавать быстро. Чем быстрее мы выясним, что у нас в компании не ладно, тем скорее сможем исправить положение и двигаться дальше».

Упражнение

Если вы руководитель, и у вас есть подчиненные, то проанализируйте свою работу и найдите в ней эти четыре блока.

Планирование:_______________________________ %

Организация: ________________________________%

Мотивация: _________________________________%

Контроль: ___________________________________%

Примерно оцените, какую часть рабочего времени занимает каждый из них. Подумайте, какой блок имеет смысл усилить, почему?

Если Вы не являетесь руководителем, то, тем не менее, так или иначе взаимодействуете с другими людьми, которые делают что-то для Вас. Вспомните один из подобных случаев и выделите в нем 4 указанных элемента. В чем они выражались? Можно было бы сделать какой-то из элементов более эффективным?

Помните, что основное отличие деятельности руководителя от работы специалиста заключается в том, что руководитель достигает результатов за счет организации, планирования и стимулирования усилий других людей.

Основные проблемы начинающего руководителя:

- Как подобрать таких людей, от которых можно получить максимум отдачи и минимум неприятностей?

- Как успеть сделать все во время и качественно?

- Как стимулировать работников к эффективному труду?

 - Как грамотно переносить часть ответственности на плечи подчиненных?

 - Как разрешать конфликты?

 - Как не потерять здоровье на такой работе?

И еще много других вопросов и проблем.

Разберем эти проблемы по отдельности и во взаимосвязи друг с другом.

Для начала — немного истории. Можно считать, что наука об эффективном управлении (менеджмент) возникла на рубеже двадцатого века. Его основание принято связывать с именем Ф. Тейлора, который первым опубликовал научные принципы управления:

· любой труд можно структурировать и измерить,

· скорость выполнения работы не менее важна, чем ее содержание,

· персонал нужно отбирать и обучать,

· платить нужно за конечный результат, а не за деятельность.

Через некоторое время французский управляющий А. Файоль предложил функциональный подход к деятельности руководителя, выделив пять «классических» функций: планирование, организация, руководство, координация и контроль.

Идеи этих авторов, а также работы М. Вебера о бюрократической организации легли в основу первого этапа развития менеджмента — делового администрирования. В дальнейшем менеджмент развивался по разным направлениям, получившим названия школ. Можно выделить школу человеческих отношений, которая подчеркивала важность учета межличностных отношений между сотрудниками (Э. Мейо, М. Фоллет), поведенческую школу, которая указывала, что эффективное достижение целей организации требует использования психологических и социологических закономерностей (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, Ф. Герцберг) кибернетическую школу, которая большое значение уделяет использованию математических и статистических методов и моделей (Н. Винер, Л. Берталанфи ) и т. д.

Современный этап развития менеджмента можно назвать интегративным, так как он включает ряд различных и, на первый взгляд, взаимно противоречивых концепций, превращающих науку управления в некое искусство, которому, тем не менее, можно и нужно учиться. Характерным представителем данного направления является Питер Друкер, главный труд которого « Эффективное управление» («Managing for Results», by Peter F. Drucker, 1964) не потерял своего значения и поныне. Основные элементы интегративного менеджмента следующие:

Системный подход — управленческие решения должны приниматься с учетом всей совокупности факторов внешней и внутренней среды и их возможных взаимосвязей и взаимовлияний.

Ситуационный подход - конкретное решение зависит от конкретной ситуации. Нет рецептов, годных на любой случай. В силе остаются только принципиальные соображения.

Учет особенностей организационной культуры — на реализацию любого решения оказывают влияния ценностные ориентации, традиции, нравственные нормы и принципы работы сотрудников.

Автоматизация процессов управления — все, что может сделать компьютер нужно переложить на него, оставив людям наиболее сложные виды работ, требующие принятия решений в условиях неопределенности.

Демократизация управления - формирование корпоративного сознания работников, когда проблемы фирмы воспринимаются ими как личные, а рядовые сотрудники активно участвуют в управлении производством.

Эффективный руководитель должен владеть навыками делового общения, грамотно подбирать персонал, рационально организовывать работу подразделения, эффективно используя приемы делегирования полномочий, планирования и распределения рабочего времени; знать взаимозависимости внутри организации, особенности ее корпоративной культуры; уметь предотвращать и квалифицированно разбирать производственные конфликты в трудовом коллективе, управлять своим поведением в стрессовых ситуациях.

И еще одно важное замечание: чем бы ни занимался руководитель, он в той или иной степени должен уделять часть своего времени всем четырем своим функциям: планированию, организации, мотивации и контролю. Если он уделит слишком мало времени планированию, то рискует захлебнуться в повседневной рутине и упустить из виду стратегические цели организации. Если он упустит из вида организационный аспект, не создаст соответствующую структуру для выполнения своих замыслов, то эффективность работы его команды будет не такой высокой, как могла бы быть. Игнорирование мотивационного фактора приводит к тому, что персонал начинает работать или с низкой отдачей или же вообще покидает фирму, а отсутствие контроля над выполнением своих решений пагубно влияет на авторитет начальника. Поэтому, можно сказать, что главным фактором искусства руководить людьми является нахождение оптимального баланса между этими четырьмя управленческими функциями.

В то же время, эффективное управление складывается из ряда вполне конкретных навыков, которые мы разберем подробнее. Это способность правильно выбирать стратегические цели, грамотный подбор персонала, умение организовать свое рабочее время, умение мотивировать персонал к производительному творческому труду, искусство эффективного делегирования полномочий подчиненным, умение учитывать корпоративную культуру организации и влиять на нее, способность управлять стрессом и умение разрешать конфликты.

В то же время, по-видимому, нет единого универсального рецепта успешного руководства, годного для всех времен и народов. Набор приоритетных направлений, на которых должен сосредоточиться лидер бизнес организации, зависит, по крайней мере, от трех факторов: личностных особенностей самого руководителя, требований социальной среды и текущей ситуации, складывающейся на рынке товаров или услуг. Так в условиях демократического общества принципы успешного управления фирмой будут иными, чем в условиях жестко структурированного иерархического общества, а стратегии, эффективные в условиях экономического подъема, не сработают в эпоху глобального кризиса. Столь же важно для руководителя учитывать особенности собственного характера и присущие ему моральные принципы. Например, лидер, привыкший рисковать и полагаться на интуицию, просто не сможет копировать стиль руководства иного руководителя, которому присуща осторожность и ставка на точный расчет.

Тем не менее, аналитики продолжают попытки найти общие черты, присущие всем успешным руководителям, выявить то ядро эффективного руководства, за счет использования которого лучшие руководители приводят свои организации к успеху. Например, Томас Нефф и Джеймс Ситрин в результате анализа деятельности 50 наиболее эффективных деловых лидеров Америки выделили шесть основных принципов управления, которые они приводят в своей книге «Уроки лидеров». Вот эти основополагающие, с точки зрения вышеназванных авторов, принципы:

1. Будьте порядочными и руководите личным примером.

2. Разрабатывайте выигрышную стратегию.

3. Создавайте сильную команду управления.

4. Вдохновляйте сотрудников на достижение глобальных целей.

5. Организация должна быть гибкой и готовой к изменениям.

6. Создайте систему руководства и вознаграждения.

С этими принципами трудно не согласиться, хотя некоторые из них требуют разъяснения, особенно шестой пункт, так как набор данных принципов не указывает, как именно следует строить систему вознаграждения.

Еще один важный момент, касающийся эффективного руководства, заключается в том, что успешный руководитель должен всегда уметь находить оптимальный баланс между двумя крайностями. Мой собственный анализ личностных особенностей наиболее успешных лидеров бизнеса Америки показал, что большинство из них обладали шестью нижеприведенными парами качеств, которые на первый взгляд кажутся взаимоисключающими друг друга.

Амбициозность — Скромность

Стратегическое мышление — Внимание к мелочам

Энтузиазм — Внутреннее спокойствие

Умение влиять на людей - Внимание к людям

Способность идти на риск — Умение извлекать пользу из ошибок

Высокий запас энергии — Умение отдыхать

Самый интересный момент заключается в том, что любое из данных качеств, при своем развитии превращается в недостаток, и только в балансе со своей противоположностью, подобно восточному символу «Инь-Янь», обретает гармонию и ведет к успеху. Эти качества являются очень важными для руководителя, я бы сказал - «ключевыми», поэтому вышеприведенная таблица нуждается в пояснении.

Амбициозность — Скромность.

Амбициозность — важнейшее качество лидера. Человек, который довольствуется малым, не стремится к вершинам в своей области, который не хочет быть самым преуспевающим, самым богатым, самым эффективным, самым-самым… никогда не станет настоящим лидером. Именно стремление к максимуму дает успешному руководителю ту энергию и волю, без которых невозможна победа в той ежедневной войне, которою именуют современным бизнесом.

В то же время, скромность успешного лидера проявляется в том, что он редко приписывает себе все достижения организации. Если он будет постоянно это делать, у работников фирмы возникнет ощущение, что шеф просто использует их и приписывает себе все их достижения. Это значительно снизит их энтузиазм, а, следовательно, все показатели работы организации. И, напротив, ничто так не окрыляет работников, как демонстрация их достижений руководством. Этот момент, в частности, отмечал глава известной империи магазинов «Гэп» Дон Фишер, отмечавший, что эгоизм руководителя может стать существенной помехой развития бизнеса. В одном из интервью он писал: «Я не позволяю своему «Я» мешать кому-нибудь, и скорее похвалю других за хорошие результаты. Если бы я приписывал все себе, это бы действовало расхолаживающе на непосредственного исполнителя работы».

Стратегическое мышление — Внимание к мелочам

Удачная стратегическая идея — это то, что отличает успешную кампанию от посредственной, выдающегося лидера от подражателя чужим идеям. Например, основными стратегическими идеями Генри Форда, позволившими ему создать свою автомобильную империю, была идея максимального повышения производительности производства, и захват рынка за счет максимального снижения цен с одновременным повышением качества. Первую стратегическую идею Форд реализовывал при помощи конвейера и узкой специализации рабочих мест, а добиться нужного соотношения цены и качества, необходимого для захвата автомобильного рынка, Форду удалось, потому что он платил своим рабочим в два раза больше, чем его конкуренты, а продавал свои машины дешевле, чем они.

Важное замечание по поводу стратегии развития бизнеса сделал Хенк Гринберг, руководитель одной из крупнейших страховых кампаний в мире с доходами более 30 млрд. долларов в год. Он так сформулировал кредо своей компании: «Мы не занимаемся тем, в чем не разбираемся или не можем чем-то отличиться. Мы вторгаемся только туда, где существует спрос, который мы можем удовлетворить, дав определенную ценность». Что касается « AIG », которой руководит Гринберг, то она дает людям ощущение защищенности на случай беды. Но это лишь частный случай. Основная стратегическая идея Хенка Гринберга заключается в том, что отталкиваться можно и нужно не от своих желаний, а от нужд людей, которые с удовольствием заплатят вам за исполнение их желаний. Точно также желание людей общаться между собой, привело к росту богатства компаний сотовой связи, стремление людей к здоровью обогатило фармацевтические компании, а жажда развлечений породило индустрию шоу-бизнеса.

В то же время, стараясь мыслить масштабно, руководитель должен понимать, что иногда досадная мелкая оплошность может погубить самое грандиозное предприятие. Поэтому мудрый руководитель думает и о мелочах. Конечно же, это не означает, что он сам будет ими заниматься, но он обязательно определит ответственного «за мелочи».

Энтузиазм — Внутреннее спокойствие

Энтузиазм — это то, что заражает эмоции, что заставляет совершать трудовые подвиги. Ни один великий проект не был выполнен только на основе холодного расчета. Вера в будущее, вера в успех, гордость за свою организацию, радость совместного труда — все эти факторы значительно усиливают ресурс организации, при этом они исходят от ее лидера.

В то же время, на одних чувствах и эмоциях далеко не уедешь. Когда время вдохновения и эмоционального порыва заканчивается, наступает время логики и спокойной уверенности в правильности своего пути. Хенк Гринберг, руководитель одной из самых прибыльных страховых компаний в мире « American International Group Inc .» говорил: «Люди или признают вас лидером, или нет. Они должны быть спокойными, должны чувствовать, что руководитель знает, куда он ведет их, и ощущать уверенность в правильности избранного ими пути».

Умение влиять на людей - Внимание к людям

Лидер должен уметь влиять на людей, это аксиома, однако влиять можно по-разному. Можно так организовать дело, чтобы подчиненные как огня боялись своего шефа и делали все по первому намеку. Но что их удержит возле подобного руководителя? Разве что высокая зарплата… Но как только конкурент даст больше, или даже столько же, но будет относиться к ним по-человечески, они уйдут без промедления.

Результаты исследователей в области организационной психологии показывают, что служащие тратят достаточно много времени, наблюдая за тем, что делает их босс, таким образом, все поступки руководителя, словно в увеличительном стекле, приобретают особый вес и значимость. Херб Келлегер, основатель и руководитель крупнейшей авиакомпании «Саутвест эрлайнз», отмечал, что руководитель, если он хочет иметь высокий авторитет у своих служащих, должен уметь подчинять свое «Я» нуждам общего дела и быть готовым идти на риск ради своих людей. Он говорил: «Если вы не будет отстаивать их интересы, не рассчитывайте на то, что они будут выкладываться ради вас».

Способность идти на риск — Умение извлекать пользу из ошибок

Лусио Ното, председатель совета директоров «Мобил корпорейшен» говорил в одном интервью: « Я пытаюсь объяснить ребятам такую вещь: «Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проиграете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как найти еще такую возможность. Потому что это тот риск, в котором мы заинтересованы. Но если вы поставили на кон сто долларов, ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск».

Что же касается умения извлекать пользу из ошибок, то об этом я достаточно подробно писал в четвертой главе, посвященной преодолению препятствий. Думаю, что вы уже поняли важность такой черты для успешного руководителя.

Высокий запас энергии — Умение отдыхать

Когда Ларри Боссиди спросили, как ему удается так подолгу работать каждый день и не уставать, тот ответил, что именно работа дает ему ощущение полноты жизни и радость побед. Он сказал, что такой ритм жизни возбуждает его нервную систему. «Я не остановлюсь до тех пор, пока уже не смогу двигаться. — отметил Боссиди. - Это касается бизнеса, гольфа и других сторон моей жизни. Это мое естественное состояние». В то же время, невозможно работать на износ длительное время. Рано или поздно, силы иссякнут, а постоянный стресс перейдет в болезнь. Поэтому руководитель должен уметь отдыхать — в кругу семьи, на рыбалке, занимаясь любимым спортом или иным образом. Он должен хорошо спать для того, чтобы успеть восстановить силы для следующего рывка вперед.