/ Главная / Бизнес и карьера / Основы эффективного руководства / Делегирование полномочий
В ноябре вышла новая книга профессора психологии Ю.Щербатых "Избавься от стресса и живи счастливо!". Это краткое и емкое руководство по снятию стрессов, в котором автор изложил многолетний опыт работы по нейтрализации вредных стрессов. Если вы хотите научиться снимать стрессы себе или другим людям - узнайте подробности об этом руководстве по стресс-менеджменту.
Делегирование полномочий
6.1.3.2 Закрепление ответственности и делегирование полномочий
( Из книги Ю. Щербатых «Психология успеха». М.:ЭКСМО. 2004)
Кто признает обязанности по отношению к себе, тот признает их и по отношению к другому.
Г. Гауптман
Многие руководители из всех функций управления особо выделяют контроль. Они считают, что только они знают, как точно нужно делать ту или иную работу лучше всего, и, не доверяя своим подчиненным, стараются или выполнить как можно больше дел лично, либо обязательно лично проконтролировать выполнение поручений своими сотрудниками. Это очень распространенная ошибка, особенно в России. На самом деле руководитель должен руководить, а не выполнять работу своих подчиненных. Для этого ему нужно выполнить две операции: во-первых, делегировать часть своих полномочий своим помощникам, оставив себе наиболее важные стратегические функции управления организацией, и, во-вторых, обеспечить четкое закрепление ответственности за каждым сотрудником. Каждый человек на предприятии должен знать свои права и обязанности, свою часть внутрифирменного регламента. Он четко должен знать, что он обязан делать на своем посту, за что и как его накажут, если он будет халатно относиться к своим обязанностям, а также в каких случаях его могут наградить. Он также должен понимать, где кончается зона его ответственности и начинаются зоны его руководителя и подчиненного.
Психолог Игорь Вагин образно говорит, что «многие люди сидят на своем бизнесе, как курица на яйцах. Если бы это было возможно, они приносили бы свой бизнес домой и прятали на ночь под кровать». Игорь Вагин отмечает, что эта ошибка происходит от чрезмерного старания. «Бизнес не нужно высиживать, его нужно организовывать. — говорит он. - Если человек пытается быть незаменимым, это плохо и для него, и для его бизнеса. Любому, кто не учит своих подчиненных обходиться без него, недостает качеств созидателя бизнеса. Если почти все свое время человек уделяет контролю, то он пренебрегает творческой работой, которая и дает развитие его бизнесу. Для чего работодатель платит своим работникам жалованье? Для того чтобы освободиться от части работы и обязанностей. Он должен заниматься только тем, что надлежит делать хозяину бизнеса, находиться наверху, а не внизу или посередине. Он должен, насколько это возможно, обеспечить эффективность действий подчиненных и их уверенность в своих силах. Невыгодно платить жалованье тем работникам, которые являются не более чем мальчиками для поручений. Если работодатель может со спокойной душой оставить свой бизнес, отправляясь в кругосветную поездку, то это доказывает, что он хороший организатор».
Точить карандаши и варить кофе - дело секретаря, договариваться с поставщиком о закупках комплектующих — дело менеджера, а право и обязанность решать вопросы стратегического развития фирмы целиком лежит на руководителе. Это звучит банально, но посмотрите вокруг — и вы увидите массу примеров того, что менеджеры высшего уровня пытаются (из самых благих побуждений, конечно), вмешиваться в работу своих подчиненных или делать ее самим. На самом деле лучше, если менеджеры низшего уровня пытаются выглянуть на один уровень выше своего — не для того, чтобы принимать решения за руководителя, а чтобы видеть картину в целом, и более ответственно принимая решения на своем уровне.
Здесь мы вскользь затронули такой немаловажный вопрос, как проблему дозирования доступа к информации у подчиненных. Недостаток информации может привести к неверному решению, а избыток знаний добавляет груз ответственности, а порой, может быть опасен для организации. По этому поводу вспоминается известный миф о Одиссее, который не уделил должного внимания проработке данного вопроса, что стоило ему больших проблем и многолетних скитаний по миру.
Напомню читателю, что для того, чтобы вернуться домой вопреки воле Посейдона, Одиссей попросил у бога ветров Эола помощи, и тот упрятал встречные ветры в кожаный мешок. Одиссей не стал делиться со своей командой этой тайной, ограничившись лишь запретом интересоваться содержимым мешка. Но такой запрет только разжег любопытство воинов, которые дождались, пока их предводитель уснет, и вскрыли мешок, думая, что Одиссей прячет от них какие-то сокровища. Корабль уже был вблизи от родных берегов, казалось бы, конец десятилетним скитаниям был близок, но выпущенные на свободу встречные ветры отбросили судно на тысячи миль в неведомые края. В результате таких «несанкционированных действий» команды, Одиссею пришлось странствовать по свету еще много лет, а его спутники погибли. В данном случае, предвидя любопытство и низкую дисциплину своих товарищей, Одиссей вполне мог поделиться информацией о содержимом мешка со встречными ветрами, чем избавил бы себя и свою команду от неприятностей.
Этот поучительный пример показывает, что порой руководителю имеет смысл вводить в курс дела своих подчиненных с тем, чтобы они сознательно выполняли (или не выполняли) те или иные действия. В то же время бывают моменты, когда условия безопасности требуют ограничить доступ части служащих к какой-то информации. В частности, такая ситуация возможна при подготовке к выпуску новой продукции, которая должна оказаться сюрпризом для конкурентов или при разработке крупной рекламной кампании. Третий вариант предусматривает «утечку» информации через каких-то сотрудников, и тогда речь идет не об информации, а, скорее, о дезинформации конкурентов.
На вопрос, как лучше и эффективней определять оптимальную границу полномочий подчиненных, глава всемирно известной американской кампании по производству сельскохозяйственной техники «Катерпиллер» Дон Файтс говорил: «Надо передавать информацию и полномочия вниз до того уровня, где, вы уверены, люди могут принимать правильные решения. Это часть культуры компании. Когда вы призываете подчиненных быть ответственными и инициативными, они только хмыкают в ответ — начальство, мол, всегда так говорит. Вам надо показать им, что это не пустые слова, и дать возможность принимать решения на самом возможно низком уровне.
Теперь: как узнать, где этот уровень заканчивается? На каком-то этапе люди начнут делать ошибки, и вам придется проявить выдержку, чтобы не набросится на них с упреками за первый неудачный опыт. Но если это повторится второй и третий раз, то, конечно, надо будет передвинуть право принимать решения на один-два уровня вверх. Но люди, занятые производством, должны участвовать в этом процессе. Коллектив очень хорошо понимает, одни ли это разговоры об ответственности или вы на самом деле хотите вовлечь людей в процесс принятия решений по капиталовложениям, продажам или цене — иначе говоря, по всем важнейшим вопросам деятельности компании. - И далее Файтс переходит к понятию корпоративной культуры. - Все это имеет отношение к созданию внутренней культуры компании. Нужно поставить организацию на правильные рельсы, затем создать в ней здоровый климат, и третий важный фактор — который теряет смысл, если не выполнены первые два условия, - оплата труда оп заслугам. Те, кто работает лучше коллег, должны и получать больше их».
И, конечно же, делегирование полномочий не исключает контроля, а просто делает его более мягким и менее регулярным. Постоянный жесткий контроль, являющийся нормой в жестких иерархических структурах, заменяется на возможность контроля, которую чувствуют люди, но это не должно давить на них и мешать творчески трудиться.
Чак Найт, председатель совета директоров «Эмерсон электрик», считает, что в случае неудачи следует обсуждать пути выхода из тупика, а не искать виноватого. Он называет такой стиль «компания без упреков» и полагает, что в результате подобной стратегии люди не боятся рисковать и брать на себя ответственность за те или иные практические действия. Найт говорит: «Когда мы что-то решаем, то в случае неудачи проверок не проводится. Если происходит ошибка, мы обсуждаем ее, но пальцем ни на кого не показываем».
Примерно также мыслит и Лусио Ното, председатель совета директоров нефтяного концерна «Мобил»: Раньше у нас была культура, ориентированная только на успех. В результате корпорация редко рисковала. Мы не хотели ставить отдаленных задач, потому что определяли цели, которые можно достигнуть, а если терпели в этом неудачу, наступал конец света. Я не говорю, что мы поощряем неудачу, мы только хотим поддерживать оправданный риск. Для того, чтобы внедрить это в культуру корпорации, приходится нарушить твердое правило, согласно которому проштрафившихся ждет расстрельная команда. Чтобы корпорация работала эффективно, этого не должно быть».
При этом, передавая подчиненным часть полномочий высшего уровня, важно научить их ответственности и основам планирования своей деятельности. О том, как это может быть организовано, рассказал Ли Якокка в книге «Карьера менеджера» на примере заводов корпорации «Форд»:
«В течении многих лет я регулярно задавал своим ведущим работникам (и требовал от них, чтобы они в свою очередь задавали и своим ведущим работникам) несколько элементарных вопросов. “Какие задачи вы ставите себе на ближайшие три месяца? Каковы ваши планы, приоритеты, надежды? Что вы намерены предпринять для их осуществления?”.
На первый взгляд такая практика выглядит просто, как примитивный способ обязывать служащих представлять своему боссу отчеты о своей работе. Разумеется, сюда включается и такого рода отчетность, но я подразумеваю гораздо больше, так как система квартальных докладов заставляет служащих отчитываться и перед собой. Она не только вынуждает каждого менеджера обдумывать собственные цели, но и служит так же надежным способом напоминать людям о необходимости не предавать забвению свои мечты.
Регулярно раз в три месяца каждый менеджер садится за стол рядом со своим непосредственным начальником, чтобы обсудить итоги сделанного и наметить цели на следующий квартал. Если у него с начальником достигнуто полное согласие относительно намеченных целей, менеджер оформляет их в виде письменного документа, который начальник визирует своей подписью.
Как я усвоил из уроков Макнамары, твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи - это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно - часто даже не отдавая себе в этом отчета - высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.
Система квартальных докладов представляется почти элементарной, если игнорировать тот факт, что она эффективна. Эффективность ее обусловлена рядом причин. Во-первых, она позволяет человеку быть самому себе хозяином и определять самому себе задачи. Во-вторых, она делает его труд более плодотворным и заставляет проявлять инициативу. В-третьих, она способствует продвижению новых идей до самого верха. Квартальные доклады заставляют менеджеров обдумать и взвесить итоги своей деятельности, свои планы на предстоящий срок и способы их реализации. Лучшего метода стимулировать новые подходы к решению возникающих проблем я не нашел».
